阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展壮大时，觉

得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”

的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导。阿米巴经

营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式，稻盛和夫创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电电

（KDDI），正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长，长盛不衰，京瓷更是创造了神话一般的业绩——50余

年从不亏损，越是经济危机越是大发展。

阿米巴经营的主要目的：

第一，“确立与市场挂钩的单元核算制度”

第二，“培养具有经营者意识的人才”。

第三，“实现全体员工共同参与经营”。

第四，以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识；

第五，实行高度透明的经营；

第六，自上而下和自下而上的整合；划分阿米巴的原则

划分阿米巴应遵循三个原则。

首先，划分后的阿米巴必须能够独立核算。

其次，划分后的阿米巴必须能够独立完成业务。

再次，划分后的阿米巴必须能够贯彻公司的整体目标和方针。

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如何有效衡量阿米巴的经营业绩呢？

京瓷制定了单位时间核算表，以此计算各阿米巴在单位时间内的增值率。将稻盛提出的“追求销售额最大化

和费用最小化”落到实处，使其成为各阿米巴的努力方向。

独立核算的阿米巴，是企业的基本经营单位。通过授予阿米巴相应的经营权，可以有效激发其领导及成员的

工作热情。定价主要涉及两种因素，一是市场需求因素，二是制造成本因素。一般而言，定价要考虑制造成

本和销售费用。

因此，在京都陶瓷，“定价是经营之本”。各阿米巴之间通过定价机制进行交易，产品价格的高低就成为影

响阿米巴单位时间附加价值的重要变量。

阿米巴经营的基础和前提

第一，企业成员之间必须相互信任。阿米巴之间，固然存在一定的竞争，但作为同一个企业的不同单元，肯

定唇齿相依。

　　第二，上级领导必须成为“公正的裁判”。

第三，阿米巴领导者要具备诚实正直的品格。诚实正直是最基本、最朴实的人世伦理。

现在有许多的企业都在学习阿米巴管理模式，寻找突破口，但效果并不明显。

具体有以下几个问题:

一：阿米巴经营管理模式对领导层和高管的要求非常高，在国内落地有一定的困难

二：阿米巴的倒入周期长，因为他需要核算，需要用到很多数据，而数据这个东西会根据时间不断地变化，

也需要非常强大财务方面作支持。

所以很多学习阿米巴经营管理模式的企业效果并不明显，或者没有效果，以至于很多人在抱怨：“做绩效

没用。”其实最主要的问题是没有找对方法。

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